第三小说网

第十四章 善于做出有智慧的决策（第4页）

“大家乐”的成功轨迹，正是一个获取信息、果断决策、不断发展的过程。正确地运用信息与作出决策，使“大家乐”常盛不衰。

现在一直有个提法，叫“信息化社会，数字化时代”，可见信息对我们的生活越来越重要，特别是在这个变革的时期，也许今天的信息和明天的信息就迥然有别，所以在重视信息的基础上还须当机立断，使信息能恰好发挥最大效用。这样才能在瞬息万变的市场中不断发展自己，壮大自己，最终迈向成功。

经理人要有铁腕魄力

常州电池厂厂长张立民凭其果断的魄力率领电池厂走上了一条成功的道路。他那种不畏情面的“铁腕”风格更是被全厂职工交口称赞。

确实，张立民在原则问题上是敢舍却情面的，表现出“铁腕”的风格。他说：“不得罪人的厂长是没有的，不敢得罪有错误的人，便是得罪了好同志。”

某年年底，有位中层干部因工作上的某个要求没得到满足，便“趴窝”不干。当时，工厂正要召开全国性的销售会议，在不设副厂长的体制下，这位干部理应唱“主角”。张立民立即免除了他的职务，提拔一名一般干部担任这个部门的领导。

人们议纷纷纷。有人说：“厂长把一名老资格的干部撤换了，太过分了。”张立民不以为然，他说：“干部是要干事的，在其位，不谋其政可不行。”

张立民具有大力阔斧的气魄。他对企业进行了全面的改革，把直线制、职能制改为事业部制，将指挥系统分成生产、经营管理、技术装备、质量保证、计划核算五个体系，每个部门只设一名行政经理人，使工作职责分明，效率提高。

决断的魄力，精明的管理，使这个厂增添了生机和活力，利润连年大幅度递增。

在一个现代化的企业中，如何去调动企业的内在或外在的力量？这就需要经理人具有决断的魄力，做企业，有时就像在和人比腕力，这些对手中有人情，有势力，有传统，有个人主义，等等，在比腕力的过程中，如果你不发扬“铁腕风格”，你就不可能把他们压倒。

一个企业的经理人如果犹豫不决，模棱两可，就无法动员下属和群众全力支持你。只有你自己对自己充满了必胜的信心，才能使别人对你有信心，和你共同去奋斗。

不怕危机，勇于求胜

在激烈的市场竞争中，企业想要鹤立鸡群，就必须要有一位具有智谋和胆识的企业家来领导。

原鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他领导同志一道，驾驭着具有７０多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。

１９８６年１月，李华忠受命从上海宝钢回到离别四年的鞍钢任经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节，关系鞍钢命运的技术改造迟迟难以作出决策等一系列问题摆在面前。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。

但是任何一项新的决策的实施都不可能是一帆风顺的，李华忠这位企业家同样也无法摆脱困难的缠绕。他在作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党和工会支持下，决定在全公司发动一个以“５５０１８”（综合焦比降到５５０公斤以下，高炉利用系数达１．８以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故发生了，由于操作者的失职，１１号高炉５小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。

九天之后，李华忠终于在险中获胜。

俗话说：“病来如山倒。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。因为危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程，只有了解了危机的本质，才能对症下药，见鱼撒网，研究出解决方案，然后在这几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。

“打蛇要打七寸”，对待危机亦是如此，因为打蛇打错了，就要惊蛇，可能危及生命，而危机处理错了却足以导致企业失败。

经理人要还避免个人独断

设在特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等１８种，年销售额达３００多亿美元，世界上大多数国家都有它设立的分支机构。

以“化学大王”而著称的“杜邦财团”之所以能长期在世界化学工业中雄踞霸主高位并跃入世界最大工业公司之林，就在于它经营的灵活性、预见性、适应性。

早在１９０３年，杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一层人来取代一个人进行决策。

这个执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由２７位董事组成的董事会，董事会每月召开一次会议。会议完毕期间，由正、副董事长，总经理和６位副总经理组成的执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略，每周星期三是执行委员会会日，先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门领导的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；最后作出决议。对于有争议问题的处理通常是采取少数服从多数的方法来表决，复杂的问题则需反复协商确定。

为了使公司的经营决策建立在可靠的基础上，杜邦公司还重金聘用受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”。经济研究室的专家对公司的经营情况相当熟悉，他们通过全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和研究，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向。经济研究室每月还要出两份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报道有关的信息资料，诸如黄金价格、利率变动等；一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部或全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司内部的经营状况等。

恰当地改变不适当的决策

坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多经理人都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。

一要选择一定的时机。如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。

一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。

设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的人物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。

同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。

二要列出充足的理由。明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。

总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。

三是不妨试着作一次武断的决定。假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。

也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公诸于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。