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第三章华为的管理智慧 让听得见炮声的人来决策（第1页）

第三章华为的管理智慧：让听得见炮声的人来决策

什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。

进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬、凭责任定待遇。

--任正非

1．用高工资催生高效率

在华为，任正非一贯坚持高工资政策，在他看来，高工资的背后是高效率和高压力。他认为“高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫”。

华为的高工资政策令在外企工作的员工都羡慕不已，华为在海外的招聘，工资待遇、福利水平也不亚于同行业的工资水平。如果遇到高端人才，华为给出的报价更是高得“离谱”。

华为2010年年报显示，2009年公司在员工工资费用的支出是306亿元，以华为11万名员工计算，员工的平均年薪近28万元。如此高的薪酬，足以令华为人开足马力工作。

华为在高工资政策方面十分大方。以新员工入职为例，应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的培训期间，工资、福利正常发放。

这种高工资政策看似投入很大的成本，实际上可以把一名刚毕业的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，其为公司创造的价值也远不止当初投入的费用。

华为的一位工程师于1997年年底，得到了8万股（每股1元）配股。华为在1997年10月1日开始配股，凡是10月1日以后报到的员工，要到第二年的10月1日才能分配内部股。这位工程师在华为工作4年，但在1997年10月1日以后才正式报到，比其他同事的收入少了近30万元。

2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当办理完辞职手续，接过那一大袋沉甸甸的现金，他才意识到这次辞职是一个极大的错误。

1996年，华为曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归派”来搞技术研发工作。一位从事芯片研发工作的工程师，华为刚开始为其开出了4万元的年薪，结果这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了50万元。

华为为员工支付高工资，是为了让企业获得更高的绩效。因而华为为其设定的绩效目标也非常高，对员工来说必须经过艰苦的努力才能实现。企业满足员工的期望，而员工也通过满足企业的期望来获得回报。在华为许多刚参加完培训的新人就要承担项目开发任务，没有任何缓冲，而且工作结果直接与其绩效挂钩，这对华为的新人来说压力极大，但这正是华为高工资促使出华为的精英团队，个个都是标兵精兵，这样才可以称之为世界级别企业。

2006年，华为在刚果（金）的客户临时改变了工程计划，将核心网设备建设原本30天的工期压缩为4天。对于当时华为在刚果（金）的项目组来说，这简直是不可完成的任务。可是，一旦放弃这个项目，华为就会在非洲市场上遭遇严重的损失。

为了不让公司失去非洲这块市场，华为当地项目组迅速协调了十多名工程师到现场施工、检测。这些人每天都吃住在工程现场，基本上没有休息时间。经过几天的奋战，他们在离截止时间还有整整6个小时的时候就顺利完成了核心网设备的建设任务。

即使面对这种极端的情况“原本30天的工期压缩为4天”，华为人也没有退缩，毅然按时完成了建设任务。

任正非在一次讲话中指出，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。面对公司内部个别干部、员工沉迷于安逸的状态，他发起了竞聘上岗的“运动”。由此可以看出，华为的高工资锻炼出不但是铁人，而且还是处理危机事件的铁血团队，世界500强的企业，每一个人都是很强的，这样在面临任何棘手高难危机的时候都实现工资不受损失，把自己平时的积累内功发挥到极致。

1995年，华为在C&C08交换机上的技术上取得了重大突破，于是产品向市场大面积渗透。华为的年度销售额也达到了15亿元，华为进入高速发展阶段。

随着创业期涌现的一批个人英雄的职位越升越高，他们发现自己的发展空间越来越小。于是，一部分高层管理者开始丧失了创业时的**，开始松懈下来，极大地影响了下属员工的工作积极性，使华为继续发展遇到了瓶颈。此时，任正非做出决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗的方式，有能力的人继续上，没能力的、跟不上形势需要的人，转换岗位或下岗。

华为不论资排辈，只重实际能力，这让所有员工都看到了希望，激发了员工的事业心，也让那些居功自傲的人不得不努力提高自身能力，形成内部竞争与选择机制，这更增加了员工的压力感，加强了员工自我奋斗拼搏的精神，练就的就是真本事，激发了华为人内心最深最真实的正能量。

2．激发每个人甘于奉献的精神

在华为，甘愿为公司无怨无悔地付出的人很多，案例也并不少见。特别是华为人在开拓海外市场的过程中，更是将甘于奉献的精神发挥得淋漓尽致。

那是在贫瘠而高耸的阿富汗高原，生存条件极差，特别是到了冬天，漫山遍野都是厚厚的雪，走在路上的行人一不留神还会遭遇雪崩。就在某年冬天，华为成功地中标某客户北部近300个站点搬迁项目，这里很快便有了华为人的足迹。

由于搬迁方案很复杂，客户也不怎么配合，华为的搬迁工作很不顺利。最后，公司不得不派一些有经验的骨干员工去支援，让他们到站点督导和提供技术支持，希望能按时完成任务，工程师邓力（化名）就是其中一个。一个搬迁的晚上，某站点板卡中的保险烧掉了，邓力得知情况后，决定立刻前往站点送备件并指导。项目组劝他别去，他却很坚定，大家为了保证他的安全，让他每隔一段时间跟项目组联系一次。可邓力还是失去了联系，项目组和代表处的人员都很着急，他们四处打探消息，最后才得知邓力在前往站点的路上遇到雪崩了。

阿富汗政府快速派出救援人员展开营救工作，32小时之后，邓力才被营救出来。后来得知，他跟很多人一起困在一个涵洞里。本以为，在零下几十度的环境下被困了那么久，肯定又冷又饿了，不料，邓力出来后做的第一件事并不是找吃的，而是打电话确认那个站点有没有上线。

当对方告知还在等备件的时候，邓力马上拿着备件前往站点，直到站点上线后才返回驻地。那时候，他似乎已经忘记自己近40个小时没休息，也没有吃东西了。

华为公司幸运地拥有一群像邓力一样无怨无悔地付出的华为人，他们在自己的工作岗位上兢兢业业，甚至会废寝忘食，他们是华为的英雄，也是华为的财富。任正非说，他与那些普通的华为人见面的机会很少，交流也不多，但他知道他们就像市场部的杨琳，默默工作很多年，不追求青史留名，而是一直在无私奉献。这些人都是华为的无名英雄，华为的未来还需要更多像他们一样的人。

可是，在华为这样的大舞台，还是不免会有一些年轻的华为人有急于求成的想法。曾经有一名新员工感觉自己没有得到重视，就问任正非：“华为如何创造员工成长的土壤？总不能说是沙漠或是岩石，那我再好的苗也起不来呀。”任正非的答案则颇有哲理：

“沙漠也要靠你去把它变成土壤，你要敢于用你的身体化成一种肥料，然后这个沙漠才能变成土壤，你要有这种牺牲精神和献身精神，如果大家都不希望献身，只希望沙漠变成土壤，我在这儿成长得非常快，别人都为我做牺牲，而我不牺牲，那你永远都没有希望。所以我们讲的献身精神就是把自己的身体化成肥料，去把沙漠改造了。”

任正非认为，华为的发展任重而道远，公司需要每一位员工，特别是那些承担更多压力和责任的干部积极献身，时刻要把公司利益置于个人利益之上，做通往成功之路上的铺路石。

华为一直在不断鼓励新员工要向老一辈华为人一样，没有惊天地泣鬼神的自我表白，也没有远大的梦想，只要踏踏实实地工作。可贵的是，华为人做到了：在大年三十，有华为人爬上30米高的铁塔维修设备；在摄氏零下30多度的晚上，也有华为人在东北偏远县城的火车站外等侯班车；有时候，华为人还要在海外坚守岗位。

或许，在别人的眼里，这些人是不称职的丈夫，不尽责的父亲，不孝顺的儿女，也是一群无法顾及亲情的“傻子”，可是，他们都是华为通往成功道路上的铺路石，他们有理由骄傲，他们的家属也会给他们支持和理解。记得在华为的内部刊物上，就有华为家属写过这样两段内容：“老公在华为参加工作有十年了。回忆与老公一起相伴走过的日子，有苦、有愁，但更多的是喜和乐。我对他也从不理解变为了支持，从抱怨变成体谅。由于工作性质，周末或节假日他经常是在上班，不能陪我逛街。我下班后做好一桌饭菜等他回家，他又无法及时回来。慢慢地，我心里有些抱怨。我怀宝宝时，妊娠反应很严重，吃啥吐啥，不得不住进医院。老公帮我办好住院手续后，第二天一早又赶着去上班。看到我的情绪有点低落，安慰我说：‘等你生小孩时一定多点时间陪你，把之前没做到的全补齐。’

“2009年的6月中旬，我们的宝宝出生了，老公陪了我们十天．包办了所有的活儿：洗尿布、抱孩子、喂奶粉、搞卫生，等等。同病房的产妇都称他是‘金牌月嫂’。十天过去了，老公又去忙他的工作了。我有点恋恋不舍，想到老公常说的话：‘公司是大家庭，我们是小家庭，只有大家庭好了，小家庭才会好。’我就没有挽留他。”

在“大家”和“小家”之间，华为人选择把自己有限的价值全心全意地奉献给华为公司这个“大家”，对于普通人来说，这需要多大的勇气啊！可是，华为人却做到了，而且无怨无悔。他们不是称职的丈夫，也不是尽责的父亲，更算不上孝顺的儿女，但他们绝对是华为公司最可爱的人。

如今，华为的用服人员可以置身于舒适的用服大厦里，在计算机前，在先进的仪器仪表面前，认真钻研，此刻，他们肯定会感激那些曾经为华为无怨无悔地付出的早一辈创业者。没有他们的付出，华为人也就没有今天如此舒适的环境。对于他们的贡献，就连任正非都感叹道：“这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，用户服务人员照亮了公司、消耗了自己。华为今天市场这么好，赢得这么多用户的信任，是大批用户服务中心的华为人用青春和心血铺就的。”

3．分配体系向优秀员工倾斜

任正非说：“效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。”

实际上，华为倡导分配逐渐向优秀员工倾斜，是通过差异化策略来实现的，差异化策略的内容主要体现在以下四个方面。