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第六章 效率思维 制度是冷效率文化是热效率（第3页）

那么，要如何来设计宽带薪酬呢？

·step1：岗位价值评估

为什么要进行岗位价值评估呢？最终的目的在于改变官僚体制等级观念，提供岗位晋升路径参考。通过科学的岗位评估系统对岗位进行评估，判断每个岗位对组织的相对价值，继而建立统一规范的职级体系。

岗位评估是一个比较的过程，要衡量岗位之间的相对价值，而不是绝对价值。在岗位评估前，要弄清楚公司的组织架构，列出岗位清单，了解各个岗位的职责和任职要求。接着，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划分岗位相对价值层次。

·step2：职能等级设计

在有了完整的岗位职级结果后，就可以在岗位职级表的基础上，根据管理开设更多的设计。比如，为了智能管理需要，可以加入职等级、职衔的概念元素。这样做的意义在于，将来员工薪资级别调整时，在公司内部赋予职称方面的晋升，给予相应的职衔称谓，即“名利双收”。

·step3：薪酬策略选择

在不同的发展阶段，企业会有不同的薪酬政策需求。

初创期时，对人才的需求比较强烈，通常会采取高于市场薪酬水平的政策，岗位薪酬的灵活性较高，对岗位更强调长期的薪酬回报。过了创业初期，进入成长阶段，企业逐渐步入正轨，薪酬内部的公平性问题会凸显，需要建立规范的薪酬体系，此时岗位薪酬要向市场看齐，而企业对关键人才要采取倾斜性薪酬策略。

成熟期时，企业在管理方法和盈利模式上基本已经成型，经营较稳定，管理趋于正规化。此时的薪酬政策是控制人力成本上升，向管理要效益，对员工的激励比较有限。进入衰退期的企业，经营上举步维艰，最重要的是控制薪酬成本，而员工也面临被裁员或转型的问题。

薪酬政策除了要结合企业的发展阶段，还要针对不同类型的人才，选择相应的薪酬策略。比如，对于核心人才，薪酬上应当采用高工资、为知识经验付薪、重视风险收益和长期激励；对于通用人才，工资和市场行情持平、确保内部公平、为绩效付薪；对于独特人才，可根据合同付薪、主要看项目成果；对于辅助性人才，按照小时或临时签订的合同付薪。

·step4：带宽标准设计

这里说的“带宽”，不同于宽带薪酬中的“宽带”。我们可以把宽带理解为薪酬的一种思想或方法，而带宽是具体的宽度和范围，对应到岗位职等中，带宽所指的就是每一个职等的薪资浮动范围。那么，经过岗位价值评估出来后的岗位职等级，要如何设计带宽呢？

第一，定中位值。从岗位职等级表中，选择几个市场薪酬数据可信度较高的岗位作为标杆岗位，把调查得到的薪资填入带宽标准设计表中。

第二，设计各职等中位值。根据上一步填入的岗位薪资的中位值，把其他岗位的中位值空白处填入数据，数据的设计要满足两点：职等与中位值成正比、上下职等之差符合递增趋势。

第三，设定带宽值。设计各职等的带宽比例，遵从由低向高递增的规律。

第四，算最大最小值。确定中位值和带宽后，根据带宽薪酬计算公式，算出最大值和最小值：最小值＝（2×中位值）（2+带宽）最大值＝（1+带宽）×最小值

带宽＝［（最大值最小值）-1］×100%第五，验证。通过各职等带宽的重叠度、等差、级差数据验证，检验是否有异常数据，验证是否符合规律。

第六，测算。选择一些岗位，套入对应职等，测算其所处的级别。如果有不少岗位薪资明显超出或远大于1级至9级的数据范围，就需要返回到第一步，循环设计，直至合理。

·step5：薪酬结构设计

在给员工发工资时，不少企业主只给一个固定的月薪，不分工资项目。在他们看来，月薪就是这么多，不管分成几个部分，总数也不会变，没必要去细分。实际上，这种观念是错的。虽说工资的数目没有变，但如何分、怎么分、什么时候分，直接影响着员工的工作积极性。换句话说，把薪资分成不同的项目，为的是创造不同的激励效果。

不管薪酬结构由几个模块构成，都可分成两部分：固定薪酬与浮动薪酬。基本的分配比例规律是，岗位职等级越高，浮动薪酬比例越大；职等级越低，固定部分的比例越大。所以，那些经常爆料“只拿1元”年薪的职业经理人，并不是在撒谎和调侃，因为1元只是象征性的固定工资，他们的主要薪酬来源是公司的股利分红和股票升值的浮动部分。

激励模式变革：从绩效导向到价值自觉无论是调整组织结构，还是设计宽带薪酬，都有一个共同的期望和效用，即调动员工的工作热情与积极性，激发他们的主动性与创造性，以提高组织效率。在激励的形式上，物质性的奖励必不可少，这是满足员工基本需求的支撑，可如果奖励一直与工作绩效挂钩，员工就会把奖励的多少视为今后工作投入的决策依据，且边际效用也会逐渐递减。

经济学上有一个“棘轮效应”，指人的消费习惯形成之后有不可逆性，向上调整容易，向下调整难。假如企业总是通过不断地提高相同的激励物质来满足员工增长的或是不变的需求，那么企业就需要不断地盈利，且利润幅度必须大于激励标准的上升标准。否则的话，企业就会掉进入不敷出的恶性循环中。如果企业取消或降低激励的标准，员工的需求就得不到满足，工作积极性也会大打折扣，甚至产生抵触情绪。

那么，企业如何制定激励制度，才能够缓解或避免“棘轮效应”产生的不良后果呢？

马斯洛需要层次理论里讲过，人的需求有五种：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。显而易见，人的需求是有层次的，企业在制定激励标准时，一定要考虑到员工个人层次渐进的需求。对某一个员工而言，可能第一次给予金钱方面的激励能够达到刺激其积极性的作用。可随着这个员工对金钱的需求不断得到满足，他的需求层次就会提升，此时金钱对他来说不再是最重要的。假设此时的他已经提升到了“受尊重”的层次，那么企业选择用晋升的激励方式可能对他更有用。

由于员工的需求层次是上升变化的，所以企业的激励标准也应当是变化的，激励物也要相应作出调整。与此同时，企业也要考虑到不同个体之间的不同需求。同一个时间阶段，每个人的需求都不一样，所以对不同的个体，也要采用差异化的激励措施，不能刻板地一视同仁。

说了这么多，落脚点无非还是一个：借助外部的激励手段，调动员工的自我激励。在工作的过程中，个体期望通过对工作的掌控，影响产出结果，并获取成就体验。从驱使个体工作的角度来看，追求金钱报酬不是首要因素，因为金钱奖励包含着控制性暗示，这种暗示会抑制个体的价值自觉倾向；当员工逐渐意识到努力投入的重要价值，最后到认同并将之纳入自身信念，发自内心地全力投入工作中并从中体验到某种成就感，才会真正爆发出积极性和追求自我实现的期望。

想要激发员工工作动力，填补心理能量的“黑洞”，除了给予满足基本需求的物质奖励之外，最重要的是从心理层面上把握住员工的需求。因此，企业在设计绩效评价体系和薪酬激励体系时，应当满足员工的三种基本需求：胜任需求、自主需求和归属需求。

?胜任需求，指的是员工渴望对工作环境进行控制，期望通过从事有挑战性的任务来检验和扩展自身能力的需求。

自主需?求，指的是员工能够在工作中以独立的意志来行事，能够感受到一种选择的自由和心灵的自由。

?归属需求，指的是员工能通过与他人的亲密协作，获得共同体身份认同，满足利他主义的社会伦理情结。

企业文化＝企业价值观+行为方式当企业完成了战略转型、管理部门职能转型后，接下来要做的就是把很多共识沉淀、固化下来，成为日常工作和生活的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则与价值观。这，就是老生常谈的“企业文化”。

企业文化到底是什么东西呢？许多人对此并没有一个清晰的概念，认为企业文化就是一些假大空的东西，比如**澎湃的口号、装订精美的宣传手册，抑或是老板在开会时宣传的名言警句……事实上，这些都是对企业文化的曲解，也是企业文化建设亟待改进的地方。

真正的企业文化，是贯穿企业经营的一种无形的存在，却又切实影响着组织中每一个人的行为和处事方式。企业文化是全体员工广泛认可的精神品质和行为方式，能够切实落实执行的价值观念和行为准则，它包含以下几个方面：·价值观念

价值观念相当于企业的是非标准，要明确指出提倡什么、鼓励什么、反对什么、杜绝什么。这些内容不能是假大空一样的口号，而要细化成一条条简单易懂的内容，让每一个员工都清楚、都接受、都支持。但凡涉及是非对错的问题，必须要有明确的界定，让大家知道界限在哪儿，不用去猜测，避免擦边球，一切都清晰明了。

·行为准则

行为准则是企业内部的行为指南，让员工清楚做事时应当遵循的基本原则，比如诚实、守信、保密、不找任何借口、助人为乐、换位思考、把问题留给自己，等等。明确指出企业希望员工怎么做，做到什么程度，才能让大家知道如何管控自己的行为。

·决策机制

决策机制是彰显企业领导力的一个关键因素。在角色思维那一章里，我们已经谈论过这个问题，“自上而下”和“自下而上”两种决策机制，带来的结果截然不同，给员工带来的心理感受也是不一样的。