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第六章 教练式团队建设的九种武器（第1页）

第六章教练式团队建设的九种武器

伟大的CEO就是伟大的教练，一切都源于教练式领导风格。

——杰克·韦尔奇

第31届奥运会临近闭幕的前一天，中国女排12年后王者归来，赢得了里约奥运金牌，这场中国女排和塞尔维亚女排冠军争夺比赛的电视直播收视率远超春晚的收视率。

取得如此佳绩，郎平教练功不可没，以往女排训练是半军事化管理，严格限制球员行动，在美国执教多年的郎平深知今天的女排姑娘们与30年前差异巨大，郎指导采取的措施是既要严格要求又必须人性化管理。姑娘们爱美是天性，在女排姑娘们眼中，在生活上，郎平是慈祥和蔼的“郎妈妈”，在训练场上，郎平是严肃严格的“郎教头”。郎平是一位优秀的运动员，也是一位卓越的教练员，更是一位杰出的教练式管理者。

在工商企业界，教练式管理正在席卷全球，教练式管理作为一种先进、高效、人性化的团队建设模式，已经被许多具有前瞻眼光的企业家所接收并践行，并且正在取得不菲的经营绩效。

企业教练技术体系是国内迄今为止最完善、最全面、最有效的关于个人成长、素质提升的管理课程，也是个人提升自我管理最有效的方法之一。它以理论和实践相结合的方式，通过体验式学习，让参加者建立教练能力基础，从而将其培养成一名具有教练能力的领袖。

与其他管理模式的不同之处在于，教练对象针对的不是管理制度、流程、生产设备，而是针对人。更准确地说，是针对人的态度。人本身就是一种资源，甚至可以说是世界上最大的资源，但如果不善于利用，资源就只是资源，只有善于运用，资源才能有效地转化为生产力。企业需要一套有效的管理技术实现从资源到生产力的转化，这正是教练技术发挥作用的地方。

企业教练将运动场上最精彩的部分移植到企业管理上，通过运用一系列的技巧和工具，让企业员工建立正面的态度，从而最大限度地提升企业生产力，最终取得成果。在传统的管理方式下，诸多问题都要反馈到领导的权威中，由领导层决策，这样可能导致企业对市场、对许多变化的反应跟不上节奏，甚至会错失良机。随着现代社会商业环境的不断变化，效率和速度显得非常重要，让所有员工充分地发挥潜在能力、提升创造力，提升他们的绩效已成为管理者的当务之急。教练技术的出现从某种程度上满足了这种需要，因此被看作一门激励管理者和员工潜能、提高效率的技术，受到了众多国际著名企业的青睐，事实也证明教练技术确有成效。

在企业中，领导人可以运用教练技术使企业运作更有效率，清晰企业或个人愿景，拥有发动团队的能力；管理行政人员可以运用教练技术推动团队及下属，拥有发动部署的能力；员工可以运用教练技术与客户有效沟通，拥有发动自我的能力。最终形成上中下协调平衡和整体互动的运动态势。

教练技术促进人与企业的共同成长，是企业成长的新引擎。作为达成企业愿景的一方面，教练式“系统管理”针对企业高层决策者、中层管理者、基层员工提出了相对独立又融会贯通的九点领导技巧，包括：挖掘愿景、设定目标、团队建设、制定策略、积极沟通、有效授权、资源整合、贯彻执行、创新思维，这九点领导技巧在人本教练管理系统里都能找到完整的解决方案。人本教练管理系统通过在企业里建立企业教练营运系统，帮助企业发掘、培养、运用教练资源，通过教练技术激发人力资源，增值人力资本，为系统管理的贯彻和实施提供智力支持。

一、当前团队建设遭遇的瓶颈和挑战“老同志遇到新问题”的现象层出不穷，新问题总是令人眼花缭乱，而且越来越多，还越来越新，导致一些有多年带团队经验的领导者时常感叹“看不懂”，甚至感到“力不从心”，慨叹自己是不是“老了，out了”。今天的员工是怎么了？怎么就那么不好带呢？问题就出在这里，不是员工“怎么了”，而是自己“怎么了”，领导新生代员工，自己的老一套不好用了，也该升升级了，如果管理者拒绝升级，出路只有一个——被时代所淘汰。

各级带团队的领导者必须做到自我颠覆、从自身做起，因为，未来的世界毕竟是年轻人的，谁能够融入年轻人，谁才可能引领他们。以往的管理模式对于新生代员工正在失去昔日的作用，新生代进入职场履行职责是因为他们“愿意”，而不是“不得不”去工作，他们对工作拥有更多的选择权。

新生代员工与前辈们相比，至少有如下差异：1．他们普遍接受教育时间长，文化程度高，认为新的就是好的；2．他们的家庭经济条件一般较好，不用为生计发愁，自己舒服更重要；3．他们崇尚自由和个性，追逐自己的梦想，有抱负、有理想、有追求，信奉“我的地盘我做主”；

4．他们不愿屈从权威，有自己的想法，吃软不吃硬，不太愿意“低调”；

5．他们的职业忠诚度较差，对他们而言开心和兴趣往往比薪水更重要。

要想高效地带领这些新生代员工，必须熟识他们的主要特征，曾国藩有一句偏颇的名言：“宁可不识字，不可不识人。”用人先识人，识人要客观，识人要全面，识人抓关键，识人要理性，识人要深入，识人要理智。

盖洛普管理咨询公司通过广泛调研得出结论，员工们选择加入一家公司的标准是看公司的行业地位、优厚待遇、社会口碑等，但最终决定他们在公司的工作绩效有多高和能够在公司工作多久，取决于他的顶头上司。

可以看出，员工选择进入一家公司首先考虑的是公司因素和工作因素，最后才是上司因素；而离开一家公司考虑的首先是上司因素，其次才是工作因素和公司因素。可见上司的工作水平和方法是留住人才的首要因素。

事实上，员工是“带着问题”来工作的，那么他们是带着哪些问题来公司工作的呢？

1．我清楚上司对我工作的要求吗？

2．我有做好我的工作需要的资源和器材吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我喜欢的工作吗？

4．在过去一周中，我得到了因为工作出色而被上司表扬吗？

5．我的上司或同事关心我的个人情况吗？

6．公司有没有人鼓励我更好地发展？

7．在工作中，我感到我的建议受到重视吗？

8．公司的愿景目标和使命使我感到我从事的工作重要吗？

9．我的同事们是在致力于提高工作质量吗？

10．我在公司中有一个最要好的朋友吗？

11．在过去三个月中，公司内有人和我谈到我的进步吗？

12．在过去的六个月中，我在工作中有机会学习和成长吗？

新生代员工通过内心的自我对话回答上述问题，最后决定自己的在一家企业的去留问题。现在许多企业都强调以人为本，主要是以人心、人性为本，管理者带团队就必须要熟悉人性，带团队的核心是带人心，教练式管理模式是通过更加人性化的手段带人心的团队建设新模式。

二、认识教练式管理起源，做教练型上司管理教练的起源有一个颇具传奇色彩的故事，故事的主角添·高威率先将教练技术引入了企业界。

高威毕业于哈佛大学，曾经服役于美国海军陆战队，退役后成为网球教练。他宣称可以教一个从未学过网球的人20分钟内学会打网球。一家电视台找来一名笨拙的中年妇女来跟他学打网球，并对教练过程全称录像直播。高威告诉这名学员，只需要把目标放在如何把球打到对方的场地上，像玩游戏一样娱乐一下，不要考虑自己没有经验、动作不标准、不优雅。

20分钟内，虽然这位女士打球动作不熟练、不灵活，但她确实学会了打网球。有人问高威他是怎样做到的，他回答：“我仅仅是告诉这位女士盯住目标，并打消了她认为自己不会打网球这一内心顾虑，她就学会了。”

后来，在一些管理咨询机构的邀请下，高威教练为企业高管们讲授了如何为运动员创造适宜的环境、打消内心顾虑、提升运动成绩，而台下高管们密密麻麻的笔记中记录的却是如何把这种心理调适应用到企业管理当中、提升组织效率，于是，一种崭新的管理技术——教练式管理诞生了。

教练型上司关注的是未来的可能性，而不是过去的经验。管理教练的工作成果很大程度上取决于教练与被教练者之间的支持关系以及沟通的方式与风格，被指导者通过教练的启发自己获得对事实的认知，而非被简单地告知答案。教练型上司是在一个非压力的环境下，利用一系列引导性问题而非给予直接的建议与指导的方式，来帮助当事人分析和解决他们面临的问题，从而使上司和员工在深层次的信念、价值观、使命和愿景方面相互联结。