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第四章 80后如何打造高绩效团队（第1页）

第四章80后如何打造高绩效团队

许多80后管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。但作为管理者，80后们必须学会转换角色。因为管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。

检验一个企业管理好坏的试金石是是否完成了任务、实现了目标。

提升团队绩效

对于企业，高效也是永续成功的关键，因为唯有员工高效地执行，才能支持企业的高速发展；相反，如果员工的效率低、效能差，即使他们学了执行力、销售技巧、客服技巧、财务能力等，都难以发挥应有的效果，这就像要一个瘦弱的小孩挥舞一个百斤重的大刀一样。统计调査都指出，企业永续成长的能力取决于公司人员的成长速度与能力，所以大家会说，人是企业最重要的资产。在这里要特别澄清的是，人并不全然是企业最重要的资产，人才才是！

协同总是被管理者们反复地强调，然而事实上，大多数团队的协同存在问题。高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。这两种原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。

某公司是一家客车制造企业，这是一家内耗极其严重的企业，由于团队内部存在着沟通障碍，常常延误客户的提车时间。延期交车已经是一个极其严重的问题了，然而，在该企业的制造车间内还存在着另一个更为严重的问题：材料总是被严重浪费。浪费的原因很简单;在造车之前，车间主任没有将所需要的材料用量清晰地告诉工人们，导致工人们根据自身的经验随意配置材料。根据我们所了解的销售资

料发现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。

成功的企业通常有一个重要的特征，那就是在外界市场环境发生变化时，迅速采取措施，把握市场机会，成为市场之中的领先者。2008年5月份，天贸集团韩建新总经理提出了一个明确的目标：打造快速反应的运营机制：“今天的市场并不缺少机会，而是机会很多，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过。为什么？根本原因在于自身的能力不够，无法迅速作出调整以适应机会的需要。”

我们相信很多企业家都有着与韩总类似的感受，常常在机会面前感觉到“心有余而力不足”。那么，是谁决定着一个企业的快速反应能力？自然是组成企业的各个部门，而打造部门快速反应能力的责任便由经理人来承担。一个具备快速反应能力的团队往往具备以下一些特点：对企业自身所处的环境异常敏感，能够及时把握住行业的变化，并结合企业实际情况采取行动；在确定了新的任务和目标之后，能够迅速使团队每一位成员都全身心地投入其中；在面对问题时，团队所有成员群策群力，寻求解决方案……

效率至上、结果导向、各司其职、目标一致、高度协同、快速反应是一支高绩效团队所拥有的6种典型特征，它们也是优秀经理人所期望实现的团队目标。或许每一位经理人都会努力使自己的团队具备这些特征，但事实上，做到这一点的经理人寥寥无几。这正是为什么每天都会有企业遭遇失败的根本原因。

高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，而信任则建立在诚实和正直之上。事实上，无论是谁，都希望自己置身于一个值得信任和公平、公正的团队之中谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中，几乎所有的成员都是值得信赖的，他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。但是在另一些团队之中，诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一致，同时也不值得去信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这样的团

队结局可想而知。

诚实和正直不仅是打造高绩效团队的基础，还是我们为人处世的

根本，谁丢掉了它们，谁终将为人们所抛弃。良好的协同来自于积极有效的沟通，我们在研究团队绩效的过程中发现，几乎所有的失败都与沟通有关。很多团队因为沟通不畅，导致内部争执不休，最终错过良好的市场机遇；也有一些团队因为始终没能取得一致的方向和目标而碌碌无为。类似的情况依然在很多团队之中发生。沟通主要包括两

个方面：积极主动地表达和耐心细致地倾听。高绩效团队之中，成员们总是能够做到这两点。他们在获得一个实施目标的方法之后，总是会主动与团队中一的其他成员进行沟通，而其他人会以一种耐心而客观的态度倾听，一旦发现这是一种有益的方式时，所有的人都会全力投入其中。

人与人之间最有价值和意义的事便是沟通，如果没有了沟通，任何目标都无法实现。

团队的绩效取决于所有成员的责任意识。许多情况下，一个人的疏忽会造成整个团队的失败。因此，要取得高绩效，团队中的每一个成员都必须保持高度的责任心。不负责任的员工随处可见，很多企业为“如何贏得员工的责任心”而倍感头疼。优秀的80后管理者知道如何行动，他们不但明确传达团队的目标，还清晰地告诉每一个成员所应该承担的具体工作。最重要的是，他们总是以身作则，带头行动，成为团队之中的榜样。当然，在每一次取得成功之后，他们总是不会忘记庆祝。一支人人勇担责任的团队必定会实现高效率，而一支无人愿意承担责任的团队只能以失败告终。

绩效就是一切

北美著名绩效管理专家罗伯特?巴克沃先生讲过一个故事，他说:“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过计算机网络进行，每当考核的时候，绩效考核也全部是通过计算机网络进行，主管只需要在计算机上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工对考核表进行电子签名，再发回到网络系统就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果

现在，许多企业都在实行绩效管理。但对于考核，很多管理者存在考核出绩效的误区。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，企业的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放只老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有

关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等表格填满就行。这就是我们在绩效管理当中应当诊治的“表格依赖症”。

实践中，很多80后管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演。这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看做是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，更不能快速提高企业的整体绩效水平。

实践表明，当某位80后管理者在做绩效管理的时候，如果有一些表濟工具可以使用，那么他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也就是为什么管理者热衷绩效管理相关表格，而形成对表格的依赖现象的原因。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！

我们不应把绩效管理当做“仪式化”的填表表演，而必须认识到绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，填写表格仅仅是绩效管理的一个手段而已，如果没有考核表格，我们一样可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效。渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标

是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。要提高绩效管理的效果，管理者需从四个方面入手:绩效沟通、绩效辅导、绩效评估和绩效控制。这四个方面很容易理解，绩效沟通就是要在组织和员工之间、员工和员工之间建立流畅的沟通渠道，使他们在绩效问题上互相探讨、交换意见。绩效辅导就是管理者要让每一个员工认清组织目标、深刻领会其中的内涵，让员工的行为与组织目标相一致。绩效评估是对已完成的工作进行成本核算、效率计算等，及时反馈其中的信息，并依此来指导员工的行为。而绩效控制是指管理者按照组织目标的要求对员工的行为进行有效控制。这四个方面是绩效管理的核心要素，是提高个人绩效和组织绩效的必经步骤，而填写表格则是我们常用的一种书面化的办法而已。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通以及绩效辅导、绩效评估和绩效控制才是管理应该致力做好的重点工作。希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！

绩效管理是一个系统，它包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励及发展等方面。然而，不幸的是，我国的不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈，这就像一个学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一个动态过程，它是一个计划、工作、激励之间的互动过程。管理者应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训，清楚组织内影响绩效的障碍，提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。80后管理者的角色不是在制定目标后当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要做咨询师、教练、后勤主管。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制订员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，帮助员工在绩效上百尺竿头、更进一步。

绩效管理强调的是过程，而非结果，更不是形式。虽然绩效管理常用的办法就是绩效考核，但是，正统的绩效管理只是把绩效考核作

为一种形式手段，它的真正目的是在绩效考核的过程中，通过计划设定、沟通、交换看法、听取意见、培训等办法来提高员工的绩效。绩效管理排斥那种单纯的成绩考核，它的最终目标并不是让每一个员工得到高分，而是让他们拥有高能。这是我们在绩效管理当中必须认清楚的首要问题。