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第3章无敌的T字横头阵位（第3页）

短渠道的优点是目标明确，具有显著的指向性，能够直接击中目标消费群，可控性强，同时，短渠道减少了许多中间环节，节约了流通成本，有利于产品价格的竞争，另外，短渠道还能够实现信息的有效到达和反馈，能够使服务更直接、更快捷、更到位，有利于提高服务质量和顾客的满意度。但短渠道也有缺点，就是其市场覆盖面有限，不容易迅速提高销量和市场占有率，不易开展深度分销，投入建设成本也较高。短渠道主要应用于工业品、耐用消费品和高档消费品，一些生鲜食品、时尚消费品和品牌产品也常常采用直销、连锁经营等短渠道形式。

渠道的宽度是指渠道同一层次选用中间商数目的多少，多者为宽、少者为窄。

宽渠道就是在一个目标市场采用尽可能多的渠道成员分销该产品，把产品分销到市场的各种渠道、各个角落，开展深度的、密集的分销，做到无孔不入。宽渠道的优点是有利于在目标市场实现市场覆盖的最大化、销量的最大化，有利于市场竞争。但宽渠道的缺点是容易造成各种渠道之间的价格不平衡，容易引发窜货、乱价等渠道冲突，对制造商的管理水平提出挑战。宽渠道主要应用于大众消费品的分销，能够迅速提高销量和市场份额。食品、日化品、日用消费品、家居产品常常采用宽渠道形式。

窄渠道就是在一个目标市场选择部分合适的渠道成员分销产品，只把产品分销到市场的部分渠道或部分地区，目的是满足部分特定消费者的需求。窄渠道的优点是明确的针对性和指向性，有效击中目标消费群，对提升品牌档次有好处，渠道可控性强。窄渠道的缺点是市场覆盖面和市场影响力有限，渠道建设成本也较高。窄渠道一般应用于工业品、耐用消费品和高档消费品的分销，一些专业的、特殊的商品也常常采用窄渠道形式。比如，高档时装、珠宝、高档钟表、高级汽车等，就是在少数地方销售，满足少数人群的需求，常常采用窄渠道形式。

战术解说

没有哪一种渠道结构是绝对的好，关键是要根据企业的具体情况和需要进行因地制宜的设计和选择。企业在进行渠道设计时，一方面是要追求销量和市场覆盖的最大化；另一方面也要考虑投入成本，要考虑企业的资源状况，考虑如何通过最小的投入、最有效的管理，达到渠道效益最大化的问题。渠道的设计是要讲究科学的，不能盲目贪大，也不能随意行事。

怎样设计一条渠道

渠道设计是一个系统工程，当企业具体实施营销渠道设计时，首先就是要建立渠道目标。如何建立某一特定的渠道目标呢？一般是在分析目标顾客对服务要求的基础上辨别顾客的分销需要。

在设计渠道时，必须要了解目标顾客对服务的要求，即人们在购买产品时想要和所期望的服务类型和水平。渠道应当满足以下五种服务要求：

批量大小批量是渠道在分销过程中提供给顾客的单位数量。汽车公司偏好能大批量购买的渠道，而普通消费者想要那种能允许购买一辆汽车的渠道。很明显，必须为大批量购买者和家庭购买者建立不同的营销渠道。

空间便利即渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。比如，家电企业为顾客购买提供更大的空间便利，众多的经销商、较高的市场分散化帮助顾客节省运输和寻求成本，以及为电器维修提供24小时全天候上门维修服务的方便。空间便利的用途被直接分销进一步强化。

等候时间即渠道中顾客等待收到货物的平均时间，顾客通常喜欢快速交货渠道。

品种多样化即渠道提供的商品花色品种。一般来说，顾客喜欢更多的花色品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。

服务支持即渠道提供的附加服务，如信贷、交货、安装、维修等。服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。

渠道设计者必须了解目标顾客的服务产出需要。提高服务产出的水平意味着渠道成本的增加和对服务的改进，“OUTLETS”（过季折扣商店）的成功表明了在商品能降低价格时，消费者愿意接受较少的服务。同时，要确定建立渠道经营目标。有效的渠道设计首先要决定达到什么目标，进入哪个市场。

确定了渠道设计的目标，接下来就要结合不同地域的市场特点确定渠道的长度和宽度。然后分配渠道任务，明确渠道成员的职责，主要包括：推销、渠道支持、物流、产品修正、售后服务以及风险承担。

从生产商的角度出发，在渠道成员中分配任务的主要标准是：降低分销成本；增加市场份额、销售额和利润；分销投资的风险最低化和收益最优化；满足消费者对产品技术信息、产品差异、产品调整以及售后服务的要求；保持对市场信息的了解。同时，在渠道成员之间分配渠道任务时，需要考虑以下因素：渠道成员是否愿意承担相关的营销渠道职能；不同的渠道成员所提供的相应职能服务的质量；生产商希望与顾客接触的程度；特定顾客的重要性；渠道设计的实用性。

确定了渠道成员的任务，就要为不同任务选择渠道成员。用剔除法可以将那些不符合基本要求的经销商迅速剔除。这些基本要求包括规模、技术设备、现有经营产品、信用等级、服务水平、市场知名度，等等。对那些已经满足了基本要求的经销商进一步考察，考察时可以把第一轮剔除工作当做这一步骤的基础。

爱普生公司本来是制造打印机的领头羊之一，然而当其开始生产计算机的时候，对现有的合作经销商没有信心，怀疑他们对新的零售产品是否有推销能力。

公司聘请了赫根拉特尔咨询公司为他们操作。赫根拉特尔公司在寻找合适的申请者时遇到了很大困难。刊登在《华尔街日报》上的广告引来了1700封申请信，其中绝大多数为不合格者。经筛选后，利用电话本上的黄页找到合格申请者的名称及电话，接着与他们的第二常务经理联系安排面试，经过大量的工作后，赫根拉特尔公司提交了最具资格的人员名单。爱普生公司总裁杰克·沃伦亲自面试，选出了12名最合格的分销商负责12个分销区。

对经销商的综合分析要从更系统化的角度，集中于几个重要的决策来进行设计。主要从两个方面进行分析：

一是在不同的销售层次下计算经销商的成本。生产商需要在不同的销售额的假设下评价不同渠道设计的成本，这种分析是将直接渠道和经销商之间的成本差异进行比较。

二是中间商影响销售的能力。中间商销售的能力一般从中间商在特定区域内的覆盖程度、互补型产品的销售以及其在特定目标市场上的全部销售额三个方面进行分析。

战术解说

即使我们不考虑不同销售层次下的成本或经销商的业务能力，仍有一些关键性的因素可以将某些经销商排除在考虑之外。通常这些因素有：经销商不良的财务记录、正在经营竞争对手的产品、拒绝遵守生产商的价格政策、销售灰色市场产品、声誉不佳、不能提供有效的服务等。

“点、线、面”渠道布局法

渠道布局工作的实质，就是设计渠道中“点、线、面”这三个要素的选择、投入与配合，这是市场营销渠道布局的关键。

“点”是指人、财、物在市场中所选择的关键点，通常是优势区位。企业通过对“点”的选择和抢占，来争取竞争的主动权或适度回避竞争对手，进入现有竞争格局中的薄弱地带，以形成局部优势。“点”的选择作为整个渠道的支撑，是整个渠道建设的基础。

对于企业渠道布局来说，网点要有关键点和切入点。关键点，是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区域和销售集中区域。比如高档家电在大中城市，御寒皮衣在东北、西北等市场区域，再如北京的王府井、西单，上海的南京路、淮海路，广州的北京路、上下九等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点。这些点对企业营销具有重要意义，因此行业中各企业都会不遗余力地争夺，竞争十分激烈。这就要求企业具有很强的竞争实力，或者企业拥有一种重大创新的新产品直接打入关键点。如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中的薄弱环节，即市场切入点，先打入市场保证生存，再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间。这一策略常常为中小企业所采用。

一般说来，企业所能投入的营销力量都是有限的，因此为了达到最佳效果，就要在合适的区域内有重点地投入营销力量。比如在20世纪60年代，美国大多数的快餐店都设在大城市的繁华地带，而麦当劳则将营业重点放在了城市近郊区域，这一策略取得了很大成功。在20世纪70年代，麦当劳才开始在都市和城镇中设置分店。

“线”是指渠道实际流通的线路，正是在“线”中运行了营销过程中的实物流、信息流等各种流程，以实现渠道动态的功能，保障企业机制的健康运行。线路也要以“点”作为出发、终止点或中转站，通过在“点”上的基础设施实现运动中所需要的储存、调运等功能。线路受环境的影响是经常变化的。环境的变化，比如新道路的开通、地方经济的发展、人口流动等，会使原来的运行路线变得不再经济或效率不高，因而需要重新评估和设置营销渠道。

“线”是渠道中最关键的因素，关系到整个渠道的运行成本与灵活性。由于渠道中实际存在实物流、所有权流、资金流、信息流以及促销流等多种流程，这些流程有的是运行一致的，有的则要经过不同的线路、不同的途径传递，因此企业的渠道战略线路非常复杂，其中某些线路担负多种流程功能，需要从多种角度看待线路的效率，以及线路中渠道成员承担各种流程功能的能力。需要注意的是，营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施常常能提供更快、更好的渠道线路。

“面”是点、线所构成框架的总体功能和综合作用，主要指区域的划分、渗透以及在区域中确立企业强有力的竞争地位，建立起阻止竞争对手进入的壁垒并保证长期获利。地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费者购买心理和各种影响因素。地域覆盖主要是指建立消费者的偏好、对本企业产品消费的习惯和定势，建立牢固的销售根据地，并且对消费产品竞争对手进行认真分销，建立区域市场的进入壁垒，阻止竞争对手的进入。

渠道布局是一个过程，需要许多步骤来完成，其中前一步骤的实现又为下一步骤的开展建立了前提条件。通过设置合理而有效的层次结构，渠道管理组织能够更有效地推进渠道布局进程，实现既定的渠道布局战略，因此构成了渠道布局的组织保障。

战术解说