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第12章管理好下属（第5页）

①联系分析。因交往所形成的各种关系是离间行为的载体，也就是说交往关系是任何离间行为的基础。任何离间者要想达到离间别人的目的，必须与被离间者发生这样或那样的关系。因为没有联系就无法借助被离间者之间的矛盾，再高明的离间术也难以实施。所以，谁突如其来地与你发生联系，谁就可能在其中实施他的离间术，对这样的人你就要严格防范，小心应付。

②利益分析。我们可以把离间者说成是吃饱了撑的没事干，这仅仅只是“我们”的认为，而实际上离间者都是为了自己的利益而来的。他往往是被离间者发生冲突后的最大受益者，“坐山观虎斗”，所谓那个观“斗”的人就是我们所说的离间者，也是那场“斗”的最后的胜利者，因为当“斗”的双方筋疲力尽或两败俱伤的时候，观“斗”的人只要轻轻一击，就可以唯我独尊或成为双方命运的主宰。这样的人是最为阴险的人。所以，对人际冲突制造者的利益得失进行分析，可以帮助你识破离间者的真面目。

③反常分析。任何离间术无论它怎么高妙绝伦，只要它付诸实施总会留下一些反常的痕迹。因此，对反常的行为进行认真分析，进而反向思维，弄清人际冲突的来龙去脉，对于防止和识破离间术很有帮助，是行之有效的办法。

（6）面对倨傲的下属。

大凡恃才傲物者都有以下共同特性：高傲自大，目中无人；自命清高，眼高手低；孤芳自赏，固执己见。对于恃才傲物的下属，作为上司要抱有下列积极的管理心态。

①要用其所长，切忌压制打击。

一般来讲，恃才傲物的人，大都怀有一技之长，否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。所以，领导者管理这种下属，要有耐心，要视其所长而用之，绝不能采取冷处理的办法，为了压其傲气，将其撂在一边不予重用。对恃才傲物的下属，只能正确疏导，发挥其长处，让他心情舒畅，到时候再慢慢纠正他的行为。

恃才傲物者并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃，他们在其他方面可能就不如别人。因此，领导者欲消除恃才傲物者的傲气，就要设法让他们能够认识自己的不足，最好是在无他人的场合下，背地里给他安排一两件使他做起来比较吃力，而且比较陌生的工作让他去做。并且要求限时完成任务。下属要完成这些任务就必须付出更大的努力，即使勉强完成了任务，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的，也许下属经过努力仍完不成任务。这时，作为领导就应该私下与其和风细雨地促膝交谈，并阐明“任何人都有自己的强项和弱项，在某一个方面能出类拔萃，并不代表在所有情况下都是能力超群”的道理，尔后鼓励其多学习别人的一些长处，建议其向这项工作的内行同事多请教，而且这项没完成的工作仍由他去做。这样做，下属不仅不感到丢面子，而且能使其清醒地认识到自己的不足，其傲气便会自然消除。

③要敢担担子，以大度容傲才。

由于恃才傲物的下属自命清高，眼高手低，即使再重要、再紧迫的事情，在他们面前也会表现得漫不经心。所以，常常会因其疏忽大意而误事。在这种情况下，作为领导切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替部下担担子，使他感到大祸即将临头，领导一言解危。日后，他在你面前就不会傲慢无礼，甚至对你感恩不尽、方听计从。

（7）面对常反对你的下属。

成熟的领导都会驾御反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因素。怎样变反对者为支持者呢?

①虚怀纳谏，勇担已过。

一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。

②弄清原因，对症下药。

反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。

③勿计前嫌，处事公道。这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。

④亲者从严，疏者从宽。

一个领导者与被领导者之间的亲疏，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分化，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。

“刺头儿”属于最不安定的分子，是企业中违反纪律、煽动狂热情绪的倡导者。

这些人的心态往往是：想法离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火使员工与你作对。所以，你往往对他们是恨之切切，但又可惜他这块材料。

但就“刺头儿”的优点来说，由于“刺头儿”开朗、好动，所以他们都有不错的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结群众。单位人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，刺头儿似乎成了这些活动的最好组织者。

所以你不妨与他们和平相处，有效利用他们个性的特点，为单位人际关系和谐达成自由创新氛围的形成发挥作用。

你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。

人有各异，欲令其心服，须因人而异。自私自利的人也常常有他们的特点——精打细算。让这种自私自利的人干一些财务工作，在严格约束的情况下，他们往往会成为集体的“守财奴”。所以说，没有管理不好的员工，只有不擅长管理的领导。11贝笕集中，小权分散

作为管理人员最大的忌讳就是事无巨细。

——（美）杰克·韦尔奇（1935-）

领导者是组织的行政长官，处于组织的中心地位，在权力的运用和对下级的管理统御上，应做到大权集中，小权分散。

集权是指组织中的一切事务的决策权均集中在领导手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。分权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以于涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。

集权若发挥得好，有如下优点:政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点:只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。

分权如果发挥得好，有以下优点:能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病:不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。

集权和分权做得好不好，关键在于一个原则，那就是大权是否集中，小权是否分散。大权不集中，就干不了大事，重大决策得不到执行。小权不分散，领导者一天到晚忙些鸡毛蒜皮的小事，眉毛胡子一把抓，牵扯了精力，结果什么也干不好。

下面两三种情况要特别注意防止：

（1）不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，而不授予其最终“拍板”的权力。

（2）不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。

人本身是脆弱的，但一旦拥有了权利就力大无穷。如何使用权利，如何授权是一项御人技术。大权集中，也就是大事我说了算，不管你怎么折腾，都出不了我的手掌心；小权分散，也就是说小事下面的人去办就可以了。