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第三章为得人才 踏破铁鞋亦无悔（第2页）

第一是轻信主观印象，匆忙下判断。有些企业的面试官在面试过程中，经常会作出一些不正确的直觉判断。一般而言，应聘者给予面试官的第一印象会很快在面试官心目中占据主导地位。因此，在面试一开始所暴露出来的信息比晩些时候暴露的信息对面试结果的影响更大。在面试开始四五分钟后，绝大多数考官已经作出决定，而且一般不会发生变化。

有的面试考官很容易将自己的好恶，一时的直觉作为最终衡量一个人的标准。例如，看到某求职者曾在报纸上发表过一篇文章，因此便认为他公文写作，综合调研方面也必定造诣匪浅。反之，看到求职者某一缺点，就认定他在别的方面也必然水平一般。这种效应容易使面试考官在评定求职者时犯“只见树木不见森林，以偏赅全”的错误。如此面试，若遇到“面试高手”，主考官会被对方舌灿莲花的口才迷惑，就会对面试者履历上记载的学历、资历等照单全收，等面试者进了公司后，才知道迎进来的是个只会说话不会做事的人8若遇到不善表达的应征者，公司则认为他不够精明，没有表现力，这样很可能失去一个优秀人才！

作为一个招聘人员，在为公司进行人员招聘时，要坚持人才招聘工作的最基础的准则，要找合适的人员到岗位，而不是找一个没有一丝缺点的人，更不要凭自己的第一印象来判断一个人是否合格。

曾参加过无数次面试的李先生说：“面试时根本不给我机会去说，我曾在某一个房产营销策划项目中有过非常优秀的表现、很好的创意和灵活的市场应变能力，当面试官看到我不起眼的相貌和身材时，他好像已经没有特别的兴趣再听下去了。”

第二是面试过于泛泛，没有考察出求职者的水平。许多主管面试经验不足，加上缺乏完善的准备，对将要面试的人没有大致的了解，当遇到夸夸其谈的应聘者，经常会掌握不住面试主题。最后'时间过久，匆匆凭印象决定。还有的招聘人员在提问的时候不善于引导求职者，把他想要的信息挖掘出来，导致面试成了闲聊。

一家公司的招聘经理在面试时这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你会怎么领导呢？”应聘人说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析利弊，再制定策略……”应聘者完美地答完了问题。但问的这些是不是这位应聘者要干的，这位经理没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。许多主管面试经验不足，加上缺乏完052善的准备，面试人员只会浪费时间和金钱。

在面试之前，主考官最好先花个几分钟浏览一遍履历表，即使应征人员刚在会客室写完应征函或个人履历，都应先大致看过，然后才能构

代敏劣￥人才

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思问题。

3。应制定合理的用人要求

招聘方和应聘者的期望值不一致是导致用人企业和求职者最终分道扬镰的主要原因。其中，薪酬、发展空间和理念三方面是企业与求职者之间矛盾最突出的地方。

其中，薪酬仍然是第一位的，也是求职者和企业在这方面的矛盾最激烈的。某制造企业的人力资源经理抱怨求职者将钱看得过重，他说：

“结合我们公司的实际，招不到合适人才的最主要原因还是应聘者不能正确认识自己，明明只有做普通员工条件，却偏偏要主管级的待遇，而且应聘者中综合素质与要求符合的很少。”

而应聘者也有一套说法：“我觉得现在的公司对员工的短期期望值偏高，都太讲究实效，许多企业对招聘人才的专业性要求非常严格，但是开的薪水却低得可怜。'又想马儿跑，又想马儿不吃草'的现象并不少见，企业总梦想用最少的代价聘到最优秀的人才。”

一位从事人才中介的经理说：“现在，大多数企业对员工抱着一种

'我是让你来干活的，你不过是我创造利润的一种工具，所以，你干得越多，拿得越少，我越满意’的态度，而不是一起干事业的3求职者也抱着工作干得说得过去就行，何必那么认真，你给我付出多少，我就给你付出多少的想法。这样就形成了恶性循环。其实，如果企业能做到像找合作伙伴一样真诚地去找员工，切实从他们的角度考虑，关心他们的发展，才能真正吸引到人才。否则，即使是蒙到一两个好的人才，也会很快飞向另外高枝的。”

4。求职者对企业的期望不是短线的

公司的背景、产品线，发展前景甚至竞争对手是谁等，都是目前求职者考虑的因素。例如公司的产品线太简单了，他们会担心这样会使得他以后就业的路越来越窄，所以就不愿考虑这样的公司3如果公司的竞争对手太强大，他又会想，如果做不出好的业绩，会影响我将来换工作。他们都希望这份工作在他们离开时有一个很好的经历，作为将来求职的资本。除了薪水，他们需要的是一种长期的吸引。这也是许多人找

名牌公司的原因。

总之，企业和求职者存在分歧是必然的，关键是怎样调和彼此的关系，平衡彼此的利益。从企业方面说，如果无法提供非常有竞争力的薪水，可以试着通过其他软性的东西来弥补一些心理的差距。包括对求职者给予充分的尊重、配置在适合的岗位、培育良好的企业文化等。招聘方会更容易找到合适的人才。

人才如何甄选

经营企业旨在运用适当的人力、物力与财力等资源创造利润与价值，这种资源的调配运用越合理越能提高总体的经营成果。取得这些成果的关键在于人力资源得到有效的规划、运用与控制。因为组织目标的达成与活动的推展，需要靠人力来进行。然而，在人才招聘过程中却存在着许多误区，只有走出这些误区，才能有利于科学地选拔人才和合理地利用人才资源。

根据系统理论的观点，“人力”是组织的一种输入，而实行此项人员输入的功能即是“甄选”。此项功能具有择优汰劣的作用，对组织极为重要。因为组织一旦用错人，不仅会造成人力的浪费，而且可能产生抱怨、怠惰、离职等后遗症，甚至导致组织蒙受极大的损害。

根据某调研数据表明，错误雇佣一名员工，给企业带来的潜在损失是该名员工年薪的3~10倍，企业若能聘用到优秀的员工，会为企业带来可观的经济利益，即达到现有生产力水平的6%到20%。对企业来说，人才甄选的成功与否更是赢利或亏损的关键。可见，减少人才甄选误差、实现精准招聘，是每个企业的重中之重。

但是，企业以及人才却面临着选择的错位。一方面是企业找不到合适的人，或者是招到了留不住；另外一方面，则是人才无高枝可栖，无054法施展才能。这是因为某些企业在甄选人才时走进了贪大求全、追求虚荣的误区，总是把学历、经验、年龄、性别甚至容貌等列为首选或者必选。这种做法表面上提升了公司的形象，实际上只能损害公司的形象，

让人望而却步，客观上反映了公司领导层的无知和浮躁。很多企业不顾自身实际，到人才市场招聘，动辄就是“国家重点院校毕业，本科或者研究生学历，工作X年以上……”等到企业把符合条件的所谓“人才”招聘到企业之后，才发现：高学历的不见得有高水平、长的好的不一定能力强，而企业为了招聘这些人才付出了很高的代价，很多人才于是就成为了企业的“花瓶”O并且，由于种种因素，这些“花瓶”会慢慢减少。某民营企业董事长不止一次地抱怨：招聘过来的新员工往往试用期没过就纷纷辞职了，而空降过来的人才往往合同期未过，就开始“脚底抹油一溜”，自己投入的大量培养费用白白地打了水漂。

另外，招聘的面试环节往往是主观的。一方面，面试官不容易把前期考核成绩与能力水平直接对应，另一方面也难以区分单个应聘者的能力表现与整体水平的差异。即便是经过了科学考核，招聘官的非理性决策也是很常见的，甚至会因为外界环境因素做出错误判断。所以，在每一个应聘者完成测试后，面试官都能拿到一份应聘者综合能力分析报告的参考。该报告不仅可以通过考核结果了解应聘者的各项能力，更能将每位应聘者的各项情况在应聘群体里分别进行比较排列，进而使面试官找到适合岗位需求的人才。例如，在面对最后3个应聘者需要抉择时，一个有经验的招聘主管，往往不会挑选全部能力、素质考核都是最高分的应聘者，他们往往会更倾向于选择某一方面表现突出，而其他方面又有培养潜力的人。选才报告的参考价值在于提供直观、简洁而又极具个体差异性的决策依据，使面试官做出恰当的选择。帮助企业和求职者之间实现精准招聘需求与能力信息匹配，最终做到：人职匹配，人尽其才。

因此，企业一定要选择适合企业需要的人才。所谓企业合适的人才，一定是能够认同企业，能够留得住，发挥的好的人才，而不能单纯地看学历、年龄甚至包装出来的资历等。比如，某企业是一家规模和实力都不大的工程材料公司，连厂房都是租赁的，但企业近年来却发展得飞快，原因之一就是这家企业会选人、培养人。他们往往不通过人才市场这个招聘渠道，而是通过劳务市场，这是两个不同层次的人才市场，但通过后者，这家企业招到了自己的人才：虽是下岗工人，女性居多，缺乏营销经验，但这却是一支“威猛之师”，由于他们珍惜工作机会，在市场上格外卖力。他们能够根据自己的不足，“恶补”自己需要的“知识营养”，加上这家企业培训做得好，企业成长非常快速，目前已经在外省建了分厂。因此，企业要通过适合自己的招聘渠道、途径、方式，来甄选人才，合适的才是最好的。

万科选拔人才的标准是什么？万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中非常主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。如果仅谈招聘，万科的首要原则是“德才兼备，以德为先”。“德才兼备”当然是最理想的，这样的人才万科最需要，但万科不可能对所有人都提岀这种很苛刻的要求，在这种情况下，万科更强调“以德为先”O这里的“德”主要指职业道德、职业心态。另外，万科对职员的要求还有专业技能、团队精神、学习能力、理性，这些要求都适用于招聘。同时，万科在招聘中还要求管理人员“举贤避亲”，万科成立至今16年，这条政策也坚持了16年。万科的考虑主要是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的机会，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升。空间，而不是靠裙带关系。

职员个人素质和职业技能，既是职员个人的责任，也是公司的责任，其中主要是个人的责任。因为首先职员必须对自己的前途负责任，公司的规划才会起作用。公司当然义不容辞，致力于向职员提供一流的培训。万科的人才理念之一就是“学习是一种生活方式”，保证职员在劳动市场上的竞争力是公司的义务。过去万科一直就有专门的培训部门，培训内容完善，且独具特色。现在，公司顺应时代的发展，利用互联网成立了E学院，最大限度地消除培训的地域限制，不只限于当地的，同时引进全社会的、优秀的培训机构，开发既适合公司、又有助于职员职业发展的课程。这样一来，职员受培训的机会大大增加，培训的质量越来越高。’

对于发展空间，应该是与企业的发展息息相关的：企业不断壮大，职员的机会自然就会源源不断。

现在企业发展的速度太快，自我培养的速度已有点跟不上项目发展对人员的需求速度。同时，这几年来社会也在不断进步，已培养出一批具备良好职业道德和精湛职业技能的管理人员和专业人员。所以，万科改变了原来的“反对空降部队的做法”，也开始从社会上直接招聘符合上述要求、认同万科，在社会上已具备一定职业成就的管理人员或专业人士。这部分人员（包括类似已在万科内工作了一段时间的职员）由于具备了一定的工作经验，能够独立承担具体工作，有些还能指导他人的工作，在对公司情况比较了解、获得公司内相关人员的认可后，获得升迁的机会最大。对于能力的主要评价依据是工作业绩。请注意，工作能力是个比较宽泛的概念，独当一面是能力，与别人合作也是能力；专业技能属于能力，协调组织仍然是能力。切忌片面理解。

那么，如何甄选人才才是全面、有效的呢？

1。谈吐应对。谈吐可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修

养，得经过长时间磨炼和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。

2。身体健康。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能担负起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成■我们往往可以发现，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻，才越是有机会成功的人。

3。反应能力。反应敏捷是处理事情成功必备的要素，一名能将事务处理成功的人必须反应快速。因为一件事情的处理往往需要洞察先机，在有效的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。