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第九章气场凝聚力（第3页）

这位主管在他的感言中把自己的业绩归功于自己调配人员的技巧、处理大订单的果断和自己如何辛苦地加班等。虽然他说的这些也确实属实，他的确是这样做的，但他唯一犯的错误就是自始至终都没有提及一句自己感激老板和感谢同事、下属之类的话。

会后，下属和同事们开玩笑要他请客庆祝，他却毫无客气地说：“我得奖金，你们用得着这么开心吗？下次我会拿更多，到时再说吧！”可是等到下个月，这位主管不仅没能再拿到奖金，甚至还因为没能完成销售任务而被扣掉了当月奖金。更奇怪的是，他的下属越来越懒散，就连老板似乎也对他冷淡了许多。

这样一个工作勤恳的人最终却不能成为受欢迎的人，究竟是什么原因造成的呢？很明显，就是因为他不懂得与人分享。

俗话说，有福同享，有难同担。当你在工作和事业上取得成绩，小有成就时。这当然是值得庆祝的一件事情，你也应当为自己高兴。但是有一点应该注意，如果赢得这一点成绩是大家集体的功劳，或者离不开他人的帮助，那你千万别把功劳据为己有，否则他人会觉得你好大喜功，抢占了他人的功劳。

在当今的社会中，“分享”已经越来越成为商业活动中不可缺少的品质。作为一名领导者，假如习惯独享荣耀，那么，总有一天会独享苦果。

一个团队目标的达成，需要所有参与者的共同努力，同时在目标的设定和达成的过程中进行沟通和对话。只有愿意分享，敢于分享，学会分享，才能打造共赢的结果。分享不仅是一种修养，更是一种共同成功的快捷模式。

当团队取得进步或阶段性的成功时，领导者应及时给予团队成员积极的反馈与回报，与成员一起分享工作的成果，与成员一起总结和提高，以扩大成功给团队带来的正面影响，提高成员士气，激发成员潜力，鼓励成员持续追求进步。

吉田忠雄是日本吉田工业公司的董事长，吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司。年营业额达25亿元。年产拉链84亿条，其长度达190万公里，足够绕地球47圏。吉田忠雄本人被称为“世界拉链大王"，他说他的成功是由于“善的循环这与他小时候捕鸟时受到的教育是分不开的。

吉田忠雄的父亲吉田久太郎是个稳重而又有正义感的小鸟贩子，他以捕提、饲养、贩卖小鸟为生。7岁时，吉田忠雄就上山给父亲做帮手。他们捉鸟从来不捕幼鸟，不捕喂养期的成鸟。用吉田久太郎的话说，首先得保证鸟类能够代代繁衍，这样才可以永远都捕到鸟。这是一个善的循环。它在吉田忠雄的心中打上了深深的烙印。在捕鸟、驯鸟的岁月里，吉田中雄吸收了影响他一生的营养，他从鸟儿那里学到了热爱自由、坚强不屈的性格，这为他日后艰苦创业，登上世界“拉链大王”宝座打下了坚实的思想基础。

25岁时，吉田忠雄创办了专门生产销售拉链的三S公司。50岁时，吉田忠雄建成了世界一流的拉链生产工厂，完成了年产拉链长度绕地球一周的宏愿。每逢有人追问他的成功之道时，吉田忠雄总是笑着说：“我不是爱护人与钱而已。人人为我，我为人人，不为别人利益着想，就不会有自己的繁荣。对赚来的钱，我也不全部花完，而是一部分作为员工的红利，一部分再投资于机器设备上。一句话，就是善的循环。”

吉田忠雄信奉“善的循环”哲学。他相信在互惠互利的情况下，才能真正做到双赢。公司支付的红利，他本人只占有16%，他的家族占24%，其余60%由公司员工分享，这是其他老板难以做到的。吉田忠雄要求公司职员把工资及津贴的10%存放在公司里，用来改善设备，提高利润；员工每年可以分到8个月以上的资金，但他要求员工资金的23购买公司的股票，公司由此増加资金，员工薪水与资金更加提高，且可以拿到20%股息。由此形成公司与员工之间的“善的循环。

这个案例给领导者的重要启示就是；只有认识到员工的价值，和员工分享企业发展的成果，才能够和员工建立和谐的关系，推动企业的可持续发展。

蒙牛乳业集团的创始人牛根生有句很著名的话：“财聚人散，财散人聚。”当你散一散自己的钱财时，大家会更愿意跟着你做事，即使当你不如

意时，如果你之前一直坚持分享的心态，你的团队也不会离开你，因为他们相信，只要你有吃的，你就会分给他们一口。这些看似简单的道理，很多的领导者却不一定能做到。所以，领导者一定要拥有分享的心态。只有学会了分享和分担，才能够获得大家的理解和支持，才能够增强自己的竞争力。

人尽其才，激活团队价值

人才的作用是巨大的，有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是有效提高团队执行力的重要途径之一。

古人说得好：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载物，渡河不如舟。”每个人都不可能是全才，总是有所能，有所不能。领导者只有把岗位的需要和人才的实际才能结合起来考虑，用人所长，避人所短，才能人尽其才，达到人事相宜的效果。

让合适的人做合适的事，说起来简单做起来并不是一件容易的事情。首先，领导者要对团队内部每一个职位的工作内容有所了解，这样他才能够知道需要什么样的人才加入团队。其次，领导者还需要对每一个团队成员的能力有所了解，既要知道他们的优势所在，又要了解他们的劣势、缺点。只有这样，才能把他们安排到合适的职位，充分发挥他们的优势。避免他们的劣势。

有的领导者在选择团队成员的时候，唯一的标准就是能力，认为只要能力高，就能给团队带来战斗力。殊不知，如果能力不能和职位匹配，即使是天才，也难以发挥他原有的战斗力。

汽车大王帕尔柏在开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人员来负责汽车的营销业务。

新上任的营销主管的确对汽车业十分内行，甚至都能说出汽车所有零部件的名称和从哪儿可以买到它们，但他对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏的希望落空。

后来，帕尔柏另聘了一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车的行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，结果使公司的业绩蒸蒸日上。

团队工作是个协作的过程，不同的职位，会有不同的能力要求。一味地追求高能力人才，结果却无法给他们提供发挥其最佳能力的职位，对团队是资源的浪费，对个人则是生命的浪费。一些企业为了证明自己公司的实力，不管需要不需要，大量从社会招聘高学历的硕士、博士研究生。结果当这些人到了公司后，却并没有合适的工作可做。要么相关的职位已被别人占满，要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被束之高阁，虽然拿着高工资，却没有可以施展自己才华的舞台。虽然说公司花钱买到了面子，但这个面子是难以持久的。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展，如果没有施展能力的舞台，那么越是有能力的人越会选择跳槽一一他们不怕赚不到钱，他们害怕体现不出自己的价值。

有很多成功的企业家，他们既没有技术背景，也没有营销背景，但他们却可以缔造出一个伟大的企业，原因就在于他们懂得如何打造团队，如何让合适的人做合适的事。

美国第一代钢铁大王安德鲁?卡内基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”

卡内基虽被称为“钢铁大王"，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的认人用人才能一总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界上出色的炼钢工程专家之比利?琼斯。就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。

卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是'钢铁大王二”

卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值。让合适的人做合适的事。

企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样，必须十分合适，如果所选人才不合适，就无法满足企业的需要。所以，领导者运用人才的原则主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人的才能发挥到极致。

古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。知人善用是一个领导者成熟的主要标志，也是一个领导者将团队“引航前行”的关键条件之一。领导者管理真经就是要知人善用，方能成就大事。

一个叫亨利?福特的年轻人进入了爱迪生电灯公司工作后，致力于制造“电动马车”。1986年，他的梦想实现了，亨利成功制造了三辆汽车。但是公司还是散伙了。1903年6月，亨利又重新创建了福特汽车公司，他设计的“A型车''销售极佳，在一年以内销售了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车、S型车，都十分的畅销。1908年，具有现代意义的T型车诞生了，这种类型的车一共销售出了1545878辆，为普及小轿车作出了贡献。到了1925年，福特公司的工厂里每一天都能够制造出9109辆车，平均每十秒钟都出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。

之所以能够取得这样的成就，一个原因在于亨利?福特决定聘用管理专家沃尔?弗兰德斯进厂，协助进行生产方式改革。在他的努力之下，福特公司实现了一年生产1万辆车的指标，福特公司因此而茁壮地成长起来。与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员W。艾夫利和威廉?克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，获得了巨大成功。从此，大批量的流水线生产开始了。于是，一时间亨利?福特成为了美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，这一切的成功，来自自己的成功用人，来自企业内部人才的奉献。

福特成功的诀窍就在于能够用好人才，让下属的才能真正能发挥出来。要将属下的才能激发出来，就应该给属下合适的岗位，给属下一个表现自我的舞台，给属下一个展示自我的空间。有的人说，是金子总会发光的。但是，在这个世界上还有很多的金子没有被人发现，就是因为缺少一双锐利的眼睛，而长期被埋没起来，得不到发光的机会。

世界上只有无能的领导者，没有无能的下属。高明的领导者应该发现下属身上可用的地方，明白每个人的才能，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果领导者能做到这一点，让合适的人做适合的事，自然能收到最大的效用。

大胆授权，不要把所有事情扛在身上