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第九章气场凝聚力（第4页）

领导者不是超人，精力和能力是有限的，什么事都抓住不放，什么事都亲力亲为，抓工作事无巨细，面面俱到，将精力过多地耗费在这些细小的本不该抓的杂事之中，势必造成在一些重要环节上精力不足、思虑欠周，很可能“捡了芝麻，丢了西瓜”。

戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔?戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。

戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。

刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：'‘这是怎么回事？你们怎么不进去？”

有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”

戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。

从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。

不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。'‘

戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！"

“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”

又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机'吃，掉了。”

戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我？”

“因为售货机的钥匙你保管着。'‘

戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。

很多领导者每天忙忙碌碌却又干不到点子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。这些领导者一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下级一有问题时，他便亲自去处理那些本应由下级处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种唱“独角戏”的做法，与现代管理的方式毫无共同之处。而领导者也会很快陷入顾此失彼、全局观缺失的管理智障中。

被誉为日本“经营之神"的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的领导者。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的领导者。

有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。松下幸之助对中尾说："你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”

从这番话里，我们可以清楚地看岀，作为领导者，不能永远只埋头做自己的事情，更关键的是要学会授权，做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。

有这样一则故事：

有一天，一个男孩问迪斯尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？"

“不，我不画。”华特说。

“那么你负责想所有的笑话和点子吗？"

“也不。我不做这些。”

男孩很困惑，接着追问：“那么，迪斯尼先生，你到底都做些什么呢？”华特笑着回答：“有时我把自己当做一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一

角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”

童言童语间，一个领导者的角色跃然而出。领导者是团队的灵魂人物，他不应该是一个事必躬亲的忙碌者，而应该是一个善于指挥分配的领导者。所以英国证券交易所前主管古狄逊说：一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。

在团队管理中，一个领导者所管的事情是十分繁重的，有经营决策之事、组织指挥之事?一切事情假如都要由领导者来管，而不是把一部分权力交给下属，让他们去办理，领导者纵使有三头六臂也是难以胜任的。

前美国参议院及贝尔公司董事长査理?波西曾说过：“在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理。我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就!”可见，领导者懂得适当地授权，对于减轻自己的工作负担，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥下属的专长等，都具有十分重要的意义。

蒙哥马利总结自己多年的军事指挥经验，他归结为两个字：“授权”。在第二次世界大战中，蒙哥马利善于授权给参谋划长德?甘岗和以他为首的高效能的参谋机构，堪为典范。

1942年，蒙哥马利去开罗就任第八集团军司令的时候，在亚历山大港的十字路口碰见了自己的学生兼部下——德?甘岗。蒙哥马利对这个头脑敏捷、足智多谋的年轻人很感兴趣，觉得他大有可为。另一方面，在蒙哥马利看来，在沙漠作战，事务繁杂，前几位军长都是事必躬亲事事都亲自过问，就像在森林里穿行一样，边走边剥树皮，停停走走，永远走不出森林，见不到整个树林的风貌。为了不陷入琐碎的事务中导致精力分散，蒙哥马利决定找个人来帮他。当天晚上，蒙哥马利就召集指挥官班子开会，当场宣布了他

的大胆计划：任命德?甘岗为第八军团参谋长。这个计划事先没有任何人知道，包括德?甘岗本人。英国陆军当时并没有参谋长这一职务，现在甘岗要做的一些事情原来都是由军长自己亲自做的。在宣布任命甘岗之后，蒙哥马利要求的具体做法是：让参谋长协调整个司令部的业务工作，对下传达蒙哥马利的指示对上报告部队及参谋们的建议；每次战役开始后，参谋长领导司令部，掌握战场情况协调部队行动，处理一般情况，除特殊情况外，不得惊动蒙哥马利，并在与蒙哥马利联系不上时，指挥部队作战；一般情况下可以代替蒙哥马利参加各种会议和处理各项事务。

任何一个团队都不可能靠一个人去运转，任何一个项目也都不可能一个人去完成。领导者只有通过有效地授权才能带领自己的下属去完成任务。

领导的职责应当是考虑组织的发展大计，制订整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小事上。授权可以使领导者从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力抓一些大事。

面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导者，其职能已不再是做事，而在于成事了。因此，领导者必须学会授权。

找到互补的气场，发挥更大的能量